1. はじめに
「スタッフを増やしたのに、なぜか仕事が前より大変になってしまった…」「日常の対応で手いっぱいで、戦略的なことに集中できない…」そんな悩みを持つ中小企業経営者やフリーランス、個人事業主の方は多いのではないでしょうか。
実は、このような状況は多くの場合、“組織の設計”が明確でないことが原因です。組織構造を意識して整えるだけで、少人数でも仕事の効率は格段に上がり、戦略的に動く余裕が生まれます。本記事では、中学⽣にもわかるように「専門化・階層性・スパンオブコントロール」などの基本原則を解説しつつ、実際のビジネスに落とし込みやすいアドバイスを随所で紹介します。日常業務に追われず、あなたのビジネスをより強く成長させるためのヒントがきっと見つかるはずです。
2. 組織構造論の基本：5つの設計原理
2-1. 専門化の原則（Specialization）
ポイントと事例
「専門化」とは、業務を分け、1人ひとりが特定の分野に集中することで効率と品質を高める考え方です。たとえば、トヨタ自動車が「車体デザイン」「エンジン設計」「品質管理」などの専門部署を作り、工程ごとに分業化しているのは有名な例です。
- 中小企業でも：Aさんはネットショップ運営、BさんはSNSマーケティングなどのように担当をはっきり分けるだけで、成果がわかりやすくなります。
よくある間違い
- 社員やスタッフが少ないからと、同じ人が経理も営業もマーケティングも…と“何でも屋”になってしまう。
- 必要な道具やスキルの準備が不十分で、業務が停滞する。
実践に向けたアドバイス
- 得意・不得意のヒアリングを行い、メンバーが「どの分野なら継続して頑張れるか」を把握します。小さなチームほど、それぞれの強みを生かした配置が大切です。
- コア業務（売上に直接関係する仕事）は自社で担当し、デザインや経理の一部などは外注や委託を検討しましょう。これだけでも経営者が自由に使える時間が増えます。
2-2. 階層性の原則（Hierarchy）
ポイントと事例
「階層性」とは、組織の上下関係を明確にし、誰が最終的な責任を持つかをはっきりさせる考え方です。学校で例えると「校長→教頭→学年主任→担任」がわかりやすい構造です。
- フリーランスの例：大きな案件を受注し、外注スタッフと協力するとき、「自分がディレクター役になって最終的に判断する」という形を決めておけば、指示がブレにくくなります。
よくある間違い
- 「フラットな組織＝みんなが自由に意見できる」と勘違いし、責任の所在が不明瞭になる。
- 社長やリーダーが「自分なんてリーダーじゃないですよ」と遠慮してしまい、部下が逆に困惑する。
実践に向けたアドバイス
- 階層を少なくするか、ある程度作るかは会社の規模や文化によって決めてOKですが、「誰が最終決定するか」だけは必ず明らかにしておきましょう。
- たとえフリーランス1人で動く場合でも、「最終的に何を優先するか」は自分自身で決めるルールを作ると、迷う時間が減ります。
2-3. 統制範囲の原則（スパンオブコントロール）
ポイントと事例
「スパンオブコントロール」は、1人の管理者が直接管理できる部下の数や範囲を指します。上限を考えずに部下を増やしてしまうと、管理者が全員を把握しきれず、コミュニケーションが崩壊します。
- 飲食店チェーンで、1人の店長が10店舗以上を見るようになると、スタッフ教育や店舗改善まで手が回らなくなりがちです。
- IT系スタートアップのCEOが、全エンジニア・デザイナー・営業をまとめて見ていると、日々の相談が集中しすぎて自分自身が疲弊します。
よくある間違い
- 「社長に直接報告してね！」と言って、全社員が社長に報告する状況を作る。社長がパンクし、経営判断が遅れやすくなります。
実践に向けたアドバイス
- 社長やリーダーは信頼できるチームリーダーを立て、日常的な判断は任せましょう。自分は主要案件や戦略に集中すると、組織全体の動きがスムーズになります。
- 定期ミーティングを少人数ごとに行い、その代表者が更に上長と話す“段階制”にすると、細かい情報を拾いつつも、管理者の負担を減らせます。
2-4. 命令統一性の原則（Unity of Command）
ポイントと事例
「命令統一性」とは、1人の部下が1人の上司から命令を受けるのが望ましい、という考え方です。部活動の顧問が2人いて意見が対立すると混乱するように、会社でも指示がバラバラだと現場が疲れ果てます。
- 社内で2つの部署にまたがる従業員がいると、「A部長からは売上を伸ばせと言われ、B部長からは顧客フォローを優先しろと言われ…」と困惑してしまうケースがあります。
よくある間違い
- 「柔軟さが大事！」と、複数上司を設定した結果、逆に時間を取られる調整だらけになる。
実践に向けたアドバイス
- 基本は「上司は一人」を目安にし、やむを得ず複数になる場合は「Aさんの指示は営業面、Bさんの指示は技術面」と、領域を明確に分けてください。
- どちらの指示を優先すべきか迷ったときに相談できる窓口（例：さらに上のリーダー）を決めておくとトラブルが防げます。
2-5. 例外の原則（Exception Principle）
ポイントと事例
「例外の原則」は、経営者やトップマネジメントが日常業務よりも新規事業や問題解決など“特別な事柄”に時間を使う考え方です。
- コンビニ経営では、社長が店舗の仕入れやバイトのシフト管理まで見る必要はありません。スタッフや店長が対応できる範囲は任せ、社長は新しい店舗探しやクレーム対応など大きな課題に力を注ぐ方が効果的です。
よくある間違い
- 経営者が細かい経費精算までずっとやっていて、経営戦略を考える暇がない。
- 外注やスタッフを十分に活用せず、「トップだけが忙しい状態」になる。
実践に向けたアドバイス
- 「月〜木曜は通常業務、金曜は新規プロジェクトや重要案件に集中する」など、社長やリーダーが“特別な案件”へ時間を確保するルールを作るとスムーズです。
- 外注やバイトの方にも、必ず日常業務の流れをマニュアル化して渡しておくと、どんなトラブルが起きても現場が回りやすくなります。
3. 組織形成の3形態：メリット・デメリット
3-1. 機能組織（職能別組織）
特徴とメリット・デメリット
- 特定の機能（人事・営業・開発など）ごとに部署を分ける形態です。
- メリット：専門性が高まりやすく、同じ職能の人が集まるため効率的に学び合える。
- デメリット：部署間の連携が弱くなりがちで、環境の変化に素早く対応しにくい。
事例
- **化学メーカー（住友化学）**は、研究開発・製造・品質管理などを明確に分けており、高度な専門知識を持ったチームを複数抱えています。
- 小規模企業だと、各部署が孤立してコミュニケーション不足に陥る危険性があるので要注意です。
実践向けアドバイス
- 定期的に**「横断ミーティング」**や「シャッフル会議」を行い、他部署との情報交換を活発にしましょう。
- 数名規模の場合は部署をがっちり分けすぎると息苦しくなるので、「担当が中心にやるけど、互いに相談OK」という柔軟さも大事です。
3-2. 事業部制組織（Divisional Structure）
特徴とメリット・デメリット
- 製品や地域、顧客などを軸に事業部を分け、それぞれが独立採算や利益責任を持つ形態。
- メリット：現場の判断が素早く、やりがいも高い。
- デメリット：部門が増えると管理コストが大きくなり、セクショナリズム（縄張り意識）も生まれやすい。
事例
- **ソニー（Sony）**はテレビ部門、カメラ部門、ゲーム部門などが独立運営を行うことでスピーディな意思決定を実現しています。
- 中小企業でやりがちなのは、事業部を分けすぎて人手不足になり、どちらの部門も中途半端になるパターンです。
実践向けアドバイス
- 新たに事業部制を取り入れるときは、「年商◯◯円以上になったら」といった基準を決めてから始めるのがおすすめです。
- 1つの事業部に最低限必要な人材や予算がどれくらいか、事前に計算して「無理なく回せる規模か」をチェックすると失敗を防げます。
3-3. マトリックス組織（Matrix Structure）
特徴とメリット・デメリット
- 縦軸（職能別）×横軸（製品・地域など）の2つの指揮系統を組み合わせる形です。
- メリット：情報共有が深まり、イノベーションが起きやすい。
- デメリット：複数上司が存在するので調整に手間がかかり、管理スキルが求められます。
事例
- P&Gは商品カテゴリーと地域の二軸体制で、グローバル戦略と地域特性の両立を図っています。
- 中小企業では、この体制をフルで導入すると管理者の負担が大きいので、まずは期間限定のプロジェクトチームなど小さなマトリックスを試すほうが安全です。
実践向けアドバイス
- マトリックス組織にするときは、指揮系統が迷子にならないよう**「最終決定者」**を明文化し、周知徹底してください。
- 必ず定期的にリーダー同士が集まって「どんな軋轢が起きているか」「意思決定の重複はないか」を確認し合う場を作りましょう。
4. 組織の意思決定レベルとよくある間違い
- ロワーマネジメント（現場）
- 日常業務や在庫管理などに関する意思決定を担います。現場判断のスピードが遅いと対応がどんどん後手に回りがち。
- 間違い例：担当者が大幅セールを独断で決定してしまい、上層部が利益率の低下を後から知る…など。
- ミドルマネジメント（部署責任者）
- 部署の予算やスタッフの評価など、中期的な意思決定をします。
- 間違い例：部門内だけで完結してしまい、他部署と連携をとらず「全社的な方向性と噛み合わない戦略」を実行してしまう。
- トップマネジメント（経営者・役員）
- 長期戦略や大きな投資の判断、M&Aなど非定型的な決定を行います。
- 間違い例：社長が細かい業務まで口を出し、「現場もトップも疲れる」という悪循環に陥る。
実践向けアドバイス
- 社内ルールで「◯万円以上の支出はミドルマネジメントが承認」「◯万円以上は社長の最終判断」など、金額ラインを決めると便利です。
- ロワー・ミドル・トップのそれぞれが「どういう問題は自分が判断すべきか」を明文化すると、社内の混乱が減ります。
5. 管理者の統制範囲を拡大する方法
5-1. 権限委譲（デリゲーション）の推進
- 部下や外部スタッフに判断権を与え、管理者は戦略的判断や全体調整に集中します。
- スターバックスが店舗ごとにある程度のメニュー提案権限を与えているのは有名です。地域によって好みが違うため、本部が全部決めるより効率的というわけです。
実践向けアドバイス
- “まずは小さな案件を部下に任せてみる”など、徐々に権限を渡す方法が安心です。
- 任せる時は「結果に対する最終責任は自分が取るから、やり方は任せるよ」と伝え、スタッフが気後れしないようにします。
5-2. コミュニケーションツールの活用
- SlackやTeamsなどを使って情報共有をスピードアップすれば、管理者も複数メンバーの進捗を同時に把握しやすくなります。
- リモートワークの増加で、物理的に離れていてもチャットやオンライン会議で連絡しやすい環境を整えることが重要です。
実践向けアドバイス
- ツールを導入しただけで安心せず、「何をどこに書くのか」「週何回ミーティングするのか」という運用ルールを定めましょう。
- 新人や外部パートナーにもしっかり説明しておくと、無駄な問い合わせを減らせます。
5-3. 組織のフラット化
- 中間管理者を減らし、トップと現場の距離を近づけることで、意思決定のスピードを上げる手法です。
- ただし、フラット化が極端になると、誰が最終責任者かわからなくなるリスクがあります。
実践向けアドバイス
- 事業規模やプロジェクト内容によって「今はフラットに動いた方が良さそう」「いや、ここはしっかり階層を作ろう」と柔軟に選ぶと失敗しにくいです。
- フラット化でも「最終承認は社長」「予算管理はマネージャー」といった形で役割を明確にすれば、混乱を防げます。
6. 計画におけるグレシャムの法則と対策
グレシャムの法則（悪貨は良貨を駆逐する）
- ビジネスにおいては「重要だが緊急ではない」計画が、日々の雑務や突発的な対応に追われてどんどん後回しになる現象を指します。
- 「新サービスのアイデアを温めていたのに、毎日のクレーム対応やメール処理に追われて進まない…」というのはよくある話です。
対策と実践アドバイス
- 優先順位の徹底
- 仕事を「重要度」と「緊急度」で分け、真っ先にやるべき業務と後回しにすべき業務を整理します。
- 専門化による雑務削減
- 経理やデザインなど、コアでない業務は外注し、経営者やリーダーは戦略的な仕事に時間をかける。
- 時間ブロック
- 週に1度、半日でも「計画や新規事業だけに集中する時間」を確保し、急ぎの連絡があっても最小限にするルールをつくると進捗が早まります。
7. これから組織を作るうえで意識すべきこと
- 自社の強みから逆算する
- 「うちは技術力が強いから専門化を徹底しよう」「新しい事業をガンガン出したいから事業部制が向いているかも」といった具合に、ビジョンに合わせて組織を考えます。
- フェーズに合わせて組織を変える
- 創業期はシンプル、成長期に事業部制、さらに拡大期はマトリックス…と段階的に切り替えるのは自然な流れです。
- 人材育成と権限委譲のバランス
- 経営者やトップがあまりにも細部まで口を出すと、スタッフが育たず業務の幅が狭まります。適度に任せ、結果を一緒に振り返るのが理想です。
- 重要な計画を先送りにしない環境づくり
- グレシャムの法則を踏まえ、優先度の高い仕事を最優先で進める文化や仕組みを作りましょう。
8. すぐに使える「組織構造論」テンプレート
組織づくりを見直すときに活用できるフレームワークです。プリントアウトして書き込んだり、チームで共有したりすると便利です。
8-1. 組織構造の現状分析
- 目的・ビジョン
- 短期、中期、長期で達成したい目標は何か？
- 現在の組織図と役割分担
- 社長から担当者まで、どんな階層と役割になっているか？
- スタッフの専門性・スキルセット
- 誰が何を得意としているか把握しているか？
- 主要な課題
- 連携不足や承認フローの混乱など。
- 日常業務と戦略業務の割合
- 経営者やリーダーは「戦略に割ける時間」がどれくらいあるか？
8-2. 組織構造設計（または再設計）の方針
- 採用する組織形態
- 機能組織、事業部制、マトリックスなど自社の特徴や規模と合っているか？
- 各部署（チーム）に期待する役割
- 営業、開発、広報など、どんな成果を求めるか？
- 階層性と命令系統の設定
- ロワー・ミドル・トップで何を決める？最終決定権は誰が持つ？
- 管理者の統制範囲の調整
- 1人の管理者がどれだけの人数を見られるか？権限委譲はどの程度行うか？
- 例外の原則の運用
- トップが本来の経営判断や戦略に注力できるよう、日常業務は誰がカバーするか？
8-3. 運用ルールと具体的な施策
- 報連相のルール化
- 投資や契約の上限金額を設定、どの段階で社長や役員に許可を求めるか。
- コミュニケーションツール・会議体制
- SlackやZoomなどで連絡を統一し、週1回の定例ミーティングを設定。
- 評価・報酬制度
- 成果重視かプロセス重視か、個人評価かチーム評価かを明確に。
- グレシャムの法則対策
- 重要計画を後回しにしない仕組み（例えば「月末は新規事業MTG」など）を必ず実行。
- 目標管理（OKR・MBOなど）
- 目標を設定し、定期的に進捗確認を行う。
8-4. 定期的な見直しと改善
- 定期レビュー
- 半年や1年ごとに組織運営を振り返り、問題点を洗い出す。
- 組織変更の柔軟性
- 事業拡大や縮小、外部環境の変化に合わせて「臨時チーム」や「新部署」を作るなどの調整を迅速に行う。
- 社内アンケート・ヒアリング
- ミドルやロワーからの生の声を聴き、トップダウンだけでなくボトムアップで改善アイデアを出してもらう。
9. まとめと次のアクション
本記事では、中学生にもわかるように組織構造論の基礎（専門化・階層性・スパンオブコントロール・命令統一性・例外の原則）を紹介し、さらに機能組織、事業部制組織、マトリックス組織の特徴や、計画におけるグレシャムの法則の注意点を解説しました。要点を振り返ると、下記が肝になります。
- 基本原理の徹底：分業や階層を意識するだけで日常業務がスムーズに。
- 組織形態の選択：会社のフェーズや戦略に合わせて柔軟にチョイス。
- 管理者の統制範囲の最適化：権限委譲やコミュニケーションツールでトップの負担を減らす。
- 計画優先の姿勢：グレシャムの法則を回避し、重要事項を先送りしない仕組みを作る。
ぜひ、本記事のテンプレートを活用し、現状分析から改善点の洗い出し、運用ルールの確立まで進めてみてください。小規模な組織ならではのスピード感や柔軟性を武器に、あなたのビジネスをさらに成長させましょう。もし迷ったときは、「誰が何を決め、どれくらいまで任せるか」を考えるだけでも、驚くほど組織運営が楽になるはずです。
あなたのビジネスが、より安定し、より大きな成果を出せるようになることを心から応援しています。ぜひ“組織づくり”という視点を味方につけて、働きやすく・成果の出やすい仕組みを完成させてください！